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韓国人「3ヶ月で終わる仕事を6ヶ月と報告したら、チョン・モング会長に『お前は家に帰れ』と言われた」
現代自動車の品質改善を成功させたキム・サンクォン元専務は、品質本部長として品質改善課題の70%を設計部門に、15%を部品メーカーに、残りの15%を生産部門に割り当てた。以前は生産部門が主に品質課題を負っていたが、彼は研究開発部門に最大の課題を課し、これをチョン・モング会長に報告して公式化した。これは「神の一手」だったと評価されている。
この強制的な課題配分に対し、最大の課題を負うことになった研究開発部門からは猛烈な抗議が殺到した。研究開発本部長のイ・チュング社長は「研究開発出身のお前がどうしてそんなことができるのか」と抗議し、キム専務は同僚からも不満の声を聞かされた。しかし、キム専務の考えは揺るがなかった。研究開発部門が積極的に関与しなければ品質は改善されないという確固たる信念があったからだ。設計品質の追求こそが品質改善の核心であると考えていた。結局、キム専務の考えが正しく、研究開発部門が品質課題に集中して取り組むと、それまで改善されなかった品質が向上し始めた。
キム専務がそこまで強硬に推進できた背景には二つの理由があった。一つは、EFソナタの開発経験から得た「品質は結局、研究開発部門が積極的に関与しなければならない」という教訓。もう一つは、組織文化の問題だった。これまでの現代自動車では、品質問題が発生すると生産と設計部門が互いに責任を転嫁し、なかなか品質が向上しなかった。自動車は多くの部品が相互作用する「インテグラルタイプアーキテクチャ」製品であり、品質問題の責任の所在を客観的に特定するのが非常に難しかったため、責任転嫁が頻繁に起こっていた。また、品質本部は当時、生産部門に属する部署だったため、生産側の立場を代弁することが多く、これが品質改善を妨げていた。そのため、キム専務は半強制的に品質課題を配分したのだ。
チョン・モング会長の支援
キム専務が責任転嫁の風潮と内部の強い反発にもかかわらず、半強制的に品質課題を配分できたのは、チョン・モング会長という強力な後ろ盾があったからだ。チョン・セヨン会長時代は状況が異なり、品質会議では責任の押し付け合いばかりで、数ヶ月が過ぎてしまうこともあった。しかし、チョン・モング会長就任後は全く違った。品質問題の責任の所在は基本的に品質本部が判断し、品質本部が裁判官の役割を果たした。キム・サンクォン専務は、この判定結果をチョン・モング会長に随時報告し、会長はその報告に基づいて関連部門に指示を出した。品質本部の判定に反発することは許されなかった。その背後にはチョン・モング会長がいたからだ。会長はカリスマ性あふれる経営者であり、すでに報告済みの件について「我々の責任ではなく、あちらの問題だ」と責任転嫁しようものなら、どんな目に遭うかわからなかった。実際に、そうして職を追われ、家に帰された役員は一人や二人ではなかった。結局、チョン会長就任後、責任の押し付け合いという悪しき慣習は完全に消滅した。
チョン会長は「共同責任」も強調した。どの部門が品質課題を担当するかにかかわらず、関連するすべての部門が協力するようにさせ、もし問題があれば共同責任を問うとした。これにより、実際の責任がどこにあるかにかかわらず、生産・品質・設計など関連部門すべてが協力せざるを得なくなった。
チョン会長のカリスマを示す別の例として、彼は日程をずるずる先延ばしにする悪しき慣習も完全に改めた。例えば、品質課題を研究開発本部が担当すると決まると、会長はそれだけで終わらせず、必ず日程を確認した。研究開発本部長に「いつまでに直すんだ？」と尋ね、本部長が「3ヶ月かかると思います」と答えると、それをノートに書き留めた。そして3ヶ月が経つと、そのノートを取り出して「おい、これどうなった？」と必ず結果を尋ねた。この時、「まだできていません」などと言おうものなら、雷が落ちた。だから、何が何でも日程を守るしかなかった。
研究開発本部長が日程を余裕をもって報告すればよかったのではないか、という疑問に対して、会長は本当に知らなくて尋ねていたわけではなかった。様々な経路を通じて、すでに状況を把握していることが多かった。これはチョン・モング会長特有の特徴の一つで、他の案件でもしばしば見られたことだ。3ヶ月でできる仕事を「6ヶ月で完了させます」などと言おうものなら、どんな目に遭うかわからなかった。チョン会長は「お前は家に帰れ」と言える人物だったのだ。実際、多くの役員が…
引用元記事:https://n.news.naver.com/article/023/0003982502
